来源：华夏基石e洞察（ID:chnstonewsx）、中国经营报、长江资本，作者：孙建恒
2015年诺基亚宣布并购阿尔卡特朗讯，2016年完成并购并且全年营收超越爱立信成为全球第二大通信设备制造商。诺基亚是一家伟大的企业，他的历史就是一个典型企业的自我救赎和转型重生之路。
在他150年的历史中，保守和封闭的战略让诺基亚多次濒于破产边界，但聚焦与并购的战略也让他屡屡化险为夷，重回巅峰。
本文通过对诺基亚150年历史几次重要的战略转型进行回顾和分析，初步探讨了成功企业背后的必经之路，为不同阶段的中国企业发展提供了一个经典案例。
第一战：木浆磨坊并购成集团公司
注：诺基亚的第一个logo
1865年芬兰Espoo的诺基亚河畔，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦创办了诺基亚公司，主营业务为木浆与纸板，之后逐步进入胶鞋、轮胎、电缆等领域。到1967年，诺基亚已经成为横跨造纸、化工、橡胶、能源、通信等多领域的大型集团公司。
第二战：砍掉附庸，集团公司聚焦成手机帝国
到20世纪90年代，底端产业逐步转移到东南亚等资源丰富且劳动力廉价的第三世界国家。1992年，时任总裁奥利拉作出公司历史上第一次最重要的战略转型——走出欧洲，剥离橡胶、胶鞋、造纸、家电等濒临破产的底端产业，专注于电信业。而此电缆事业部脱颖而出，并逐步转型为一家新型科技通信公司.到1996年,诺基亚已经成为全球移动电话的执牛耳者，而且连续14年占领市场第一的宝座。
注：繁荣的诺基亚手机家族
第三战：拒绝开放，帝国倾覆
2011年，由于长期坚守塞班这个封闭的智能操作系统，诺基亚手机被苹果和安卓系统超越，错失世界第一的宝座。诺基亚在短暂的尝试了自主研发操作系统Meego后，宣布了第二次重要的战略转型——抛弃主流的开放式操作系统，选择与微软深度合作。但事与愿违，仅仅过了2年，诺基亚手机帝国彻底颠覆，曾经的世界第一被以37.9亿欧元的超低价格出售给了微软公司。讽刺的是，在交易完成后，诺基亚花重金从微软挖来的总裁史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)随即宣布离职，拿着巨额补偿重新回到微软任职。
第四战：重新聚焦创新，并购抢占市场
虽然在手机业务失败，诺基亚坚守的另外一块业务却没有放弃——通信设备制造和解决方案。2010年诺基亚西门子通信公司宣布全资收购了美国摩托罗拉通信公司及其全球业务，2014年完成了对合资公司诺基亚西门子通信公司中西门子所持的50%股份回收，2015年宣布以166亿美元收购全球主流通信设备商阿尔卡特朗讯通信公司，同年以28亿欧元出售非主营业务Here地图。
2016年各大公司财报显示，全球通信设备及解决方案提供商中，华为收入751亿美元成为行业第一，诺基亚收入249亿美元排名第二，昔日冠军爱立信则以3亿美元之差排名第三。
诺基亚重大战略盘点
一叶而知秋，通过对诺基亚公司150年重大事件的盘点，我们可以了解战略选择对于一家企业的重要性，有的时候甚至是致命性。战略成功，可以铸就世界第一；相反也可以毁掉世界第一，诺基亚手机帝国在2年内迅速倒塌就是典型的案例。所以比尔盖茨发出了“微软离破产只有18个月”这样的警句，任正非也提出“华为随时可能面临破产危机”。
1.危机时及时聚焦战略选择
从时间轴可以看出，诺基亚共遇到过2次重大危机。第一次是在20世纪90年代初，诺基亚集团通过剥离不良资产，扩大手机市场到北美、亚洲和非洲，成功摆脱危机。第二次是在2013年左右，诺基亚出售手机业务，全面调整20年前的战略，聚焦通信设备。
2.鼎盛时更需及时更新企业战略
早在2000年初，诺基亚就已经开发出了全触屏手机。但是诺基亚高级管理层还沉浸在世界第一的荣耀中，以及引以为傲的手机砸核桃这样的耐用性能，在最鼎盛时没有及时更新企业战略。而此时消费者已经把目光转向了手机上网、互联互通、掌上娱乐功能，最终用户把票投给了苹果和安卓。
3.通过产业并购加速企业发展
诺基亚在企业创业之初的快速发展和卖掉手机后的二次复苏，除了正确的战略方向以外，更是运用了产业并购扩大了企业规模，形成市场效应，快速发展。
诺基亚战略转型之路对中国企业的启示
几乎所有的中国企业都有着做百年企业的梦想，但是在风云变幻的世界经济大潮中，又有哪些经验可以从诺基亚的战略转型之路上借鉴呢？
启示一：高速发展的企业仍须不断调整战略，管理与创新并存
即使做到世界第一，如果战略过时，企业仍然会被市场无情的抛弃。诺基亚前CEO Jorma Ollila在回忆录中坦诚，公司在最鼎盛时，不愿调整战略，内部官僚作风盛行，忽视竞争对手的创新与市场需求。
中国受几千年的儒家思想影响深远，如果公司高层躺在光荣的历史中懈怠，不愿创新或者主动了解最新行业发展，特别容易形成一种内部惰性和政治斗争，中层和基层的创新以及对市场一线的反馈无法触达高层。
传统产业信息化已经很多年，几乎所有的产业都处于转型调整期，而且调整周期越来越短，有些机会转瞬即逝。因此公司高层要居安思危，保持企业活力和战略敏感性，定期做全方位的市场洞察，把握产业动态。
启示二：战略聚焦和战略转型是企业成长壮大的必经支路
企业在自身发展的不同阶段或者在产业发展的不同时期，战略的定位和选择是不同的。战术的勤奋无法掩盖战略的懒惰。即使战略的调整是痛苦的，甚至伴随着血与泪，但企业在必要的时候只有成功战略调整，才能打开新的局面。
华夏基石的彭剑峰老师总结过，著名企业家的成功要素有一条就是“杀人如麻”，通过制度解决掉任何阻碍公司发展的人员和部门。诺基亚2013年挥泪出售手机业务，2015年出售Here地图业务后，全球数万名高级管理人才和研发工程师被转移到微软和其他公司，随后陆续被裁员解聘。但伴随着公司战略的调整，诺基亚在专注通信设备和解决方案后，也逐渐回到了行业第二的宝座。
“汽车之家”网站在2005年开始正式运营，到2008年就已经突破了3000万的访问量，2011年突破1亿访问量，2013年在美国纽交所成功上市。在互联网行业向移动互联网行业转型的大潮中，“汽车之家”始终占据汽车媒体的头把交椅，依靠的就是对用户需求的敏锐洞察。当用户从电脑中解放出来，每天花2个小时放在手机上的时候，他的战略也及时的转变到移动端，在资讯内容上也朝着碎片化浏览方向转移。
启示三：企业壮大离不开合理的企业并购与资本运作
企业壮大，和所在行业的发展、世界经济的潮起潮落都有这种药关联，但排除掉这些客观因素以外，合理的企业并购与资本运作是一家公司迅速崛起的必要条件。而在中国，并购重组不仅是国企改革和民营企业生存的重要方式，更是产业结构的调整和产业升级的的转化必经之路。
美国最成功的科技企业——思科公司的发展历史，就是通过与资本合作，不断并购壮大的历史。在它33年的企业历史中，一共并购了202家企业，平均每年并购6家企业，其公司市值最大超过了5000亿美元。思科的CEO钱伯斯甚至还为其并购制定了五条经验：并购对象与思科发展方向相同或互补；被并购公司员工能够成为思科文化一部分；被并购公司长远战略与思科吻合；企业文化与思科相近；地理位置接近思科现有产业点。
据国内监管部门发布信息，2015年上市公司公告了1444次并购重组事项，涉及交易金额15766.49亿元，平均每单交易金额达20亿人民币；2016年国内并购重组金额达2.39万亿元，跨国并购投资交易金额达7700亿美元，共11409宗。
业绩+资本的方式双轮驱动企业市值高速发展
当人们还在为诺基亚帝国没落感慨时，诺基亚早已经完成华丽转身，快乐的数钱去了。因此中国企业，应该吸取国内同行业乃至全球其他优秀公司的经验，战略洞察应深入市场，及时把握产业变化，以客户需求为根本驱动，以创新为实现形式（注：有的企业把创新定位为根本驱动，最终结果是产品脱离市场，客户不买单），该战略聚焦和转型的时候就要大刀阔斧，剥离淘汰的产业，发展优势战略。企业在深入研究产业的同时，应积极引入并购机制，加速企业转型或者获取某项特殊技术、人才和市场，在资本市场通过市值管理的方法扩大公司规模。
延伸阅读
转型诺基亚：在“没有”手机的日子
编者按
备受关注的“人机大战”已经落幕，韩国棋手李世石以1∶4不敌谷歌围棋人工智能AlphaGo，前者棋风狡黠而凶猛，善于捕捉对手弱点一击即中，但这一招对于通过算法来“冷静”落子的AlphaGo却似乎无用武之地，可以肯定的是，即便李世石在过往行之有效的套路上再精益求精，终究也不是后者的对手——因为对弈的规则已经发生了变化。
所以，你认为李世石会为了专门攻克AlphaGo而去钻研针对机器学习的围棋套路，还是会不断升级现有的棋风以应对“真实世界”中的对手呢？很可惜，很多时候，真实的市场对弈远比一盘围棋要复杂得多，就像“颠覆者”马云所说的“银行不改变，我们就改变银行”，如果自己没有勇气和魄力去自我革命，那么被他人斩于马下也是早晚的事情。本期商业案例，我们关注曾经的巨头诺基亚，无论今后诺基亚是否能够重振雄风，它在转型过程中所有战略决策和市场实践都值得商界人士认真思考。
对于“回归”手机业务，诺基亚一直表现得似是而非。
最新的消息是在2016年的世界移动通信大会（MWC）上，诺基亚CEO拉吉夫·苏里表示诺基亚将“重返”智能手机市场，不过却补充道，“目前没有具体的时间表，也不着急，可能在今年，也可能更晚。”
根据诺基亚的官方回应，由于与微软的协议截至2016年第四季度，至少在此之前不会有诺基亚的手机出现。实际上，对于诺基亚来说，早已接受了离开手机而另觅出路的现实：MWC上的“新诺基亚”主打的是“云、5G、物联网”。2015年的财报中，寥寥数笔提及“手机”的只是专利授权——手机之于诺基亚，似乎更多是基于一种“机会主义”，而非战略导向，一方面正如诺基亚高管在财报会议上所强调的“诺基亚品牌是我们在移动电话和移动设备领域最有价值的资产”、“毫无疑问会仔细评估怎样将品牌价值放大到最高”；但另一方面则像业内人士所指出的那样，“手机市场已成红海竞争，诺基亚借此复兴机会渺茫”。
背景 手机业务“幻象”
即便重返智能手机市场，也不会是曾经的诺基亚手机。原因也正如诺基亚官方强调的那样，“过往的制造、市场和渠道随着收购都转交给了微软，诺基亚已经没有制造和销售手机的条件。”
“中国手机市场商业模式已经升级，采用当前主流商业模式重新进入中国市场会需要大量的投资，这无疑面临巨大的风险。”TNS北京公司总经理尚直虎指出。
但是，诺基亚依然有可以利用的品牌价值。
盘活品牌和技术“资产”成为诺基亚手机“回归”的逻辑，其采取的路径也正如苏里所言，通过向其他厂商授权的方式推出诺基亚品牌的手机。正如其在平板电脑上已有过的尝试：2014年年底，诺基亚推出通过技术和品牌授权、由富士康代工制造的基于Android系统的平板电脑N1，据当时媒体透露出来的数据显示，2万台在不到4分钟的时间里就销售一空。
对于这个昔日的芬兰手机巨头来说，市场上拥趸甚众是不争的事实。据Phonearena科技网站的调查显示，大约有95.46%的用户认为，诺基亚应该尝试推出Android系统智能手机，只有4.54%的用户认为这并不是一个好主意。
尽管可能是众望所归，但现实的因素却不容乐观。“手机市场竞争已经白热化，国内手机同质化竞争严重，除非精准定位细分人群，否则诺基亚在这个领域很难有突破。”赛迪顾问互联网研究中心高级分析师门长晖指出。
赛迪顾问的数据显示，2015年中国手机市场销量3.86亿部，同比降低0.8%，出现近几年来的首次销量下滑；市场研究机构Gartner在4月2日发布的报告也显示，2016年全球智能手机销量将首度出现个位数增长。
“在这种情况下，诺基亚不会在手机业务上有更大的投入，” 易观智库入口终端研究中心分析师朱大林说，对于诺基亚而言，手机不会有更长远的生意，短期的目标就是通过手机端来铺垫用户，为其他的创新智能硬件做生态入口。
不过能否达到预期效果还很难说，在中投顾问IT行业研究员王宁远看来，之前通过贴牌模式推出的N1，初级火爆预订后，就没有了下文，对比看此种策略的可行性或许不高。而Phonearena的另一个用户调查也揭示了诺基亚手机所面临的尴尬：其 2014年发布的诺基亚X系列智能手机成为口碑最差的6款Android设备之一。
这也让诺基亚的手机“回归”之路充满了变数，业内专家潘九堂在微博上指出，诺基亚重返市场的举措，无非是把品牌授权给富士康之类的企业，顺便把多余的工厂甩给富士康，主要面向新兴市场，榨干最后一点品牌价值。
这样的评价很苛刻，但并非没有道理，因为在品牌之外，诺基亚很难有再与其他智能手机的对手相抗衡的资本，“曾经诺基亚称傲全球的是其依靠中国供应链成就的运营速度即推新产品的效率、成本优势，已被目前涌起的中国厂家如华为、联想打破；同时，诺基亚一直无法在软件生态系统取得突破，直到目前也是这样，软件创新的焦点仍然在美国硅谷。”《华为研发》作者、北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家张利华就指出，在这种生态系统下，诺基亚已丧失优势。
权宜之计 技术授权的想象空间
既然不得不“告别”，诺基亚就必须转变生存路线，适应没有手机的商业模式。从这个方面来看，至少有一点是可以加以利用的。正如“同病相怜”的柯达前任董事长兼CEO彭安东所指出的，柯达过去的失败在于战略转型，而非技术。
当然，技术也是诺基亚丰厚的“历史遗产”。在其将设备与服务业务出售给微软后，仍持有约3万项专利。这些专利与2G、3G和4G移动通信技术有关，研究机构ValueWalk2014年做出的一份统计就显示，包括苹果、三星、HTC、黑莓、LG、索尼、摩托罗拉、华为等近60家品牌都需要向诺基亚缴纳专利授权费。
中国政法大学知识产权法研究中心特约研究员李俊慧曾撰文指出，根据国家知识产权局网站的统计数据，在最具竞争力的发明专利上，诺基亚已获得的专利授权数量是魅族的910倍，是HTC的8倍，是苹果的7倍。
剥离手机业务之后的诺基亚开始在专利谈判中获得更大的话语权——此前其他公司可以和诺基亚交叉授权，不用支付高额专利费。就像三星电子高级律师Lim Young-jo所言，“诺基亚现在并不生产手机，意味着我们无法起诉诺基亚，但我们必须支付专利费用。除此以外，我们也不能绕过这些专利，因为诺基亚现在有大量的基础专利在手。”
2014年，诺基亚CEO苏里在分析师会议上表示诺基亚考虑提高专利授权费。就在前不久，三星与诺基亚的马拉松专利案尘埃落定，依照分析师萨米·萨卡米斯（Sami Sarkamies）推断，三星每年给诺基亚的专利费用或从之前的1亿欧元升至3亿欧元，诺基亚2015年第四季度财报显示，诺基亚科技净销售收入同比大增170%，其中20%的增幅贡献来自于专利仲裁所带来的技术授权费用的增加。
各种迹象表明，诺基亚的专利攻势会更加猛烈，在2015年年报分析师会议上苏里也透露，在三星的仲裁结果里，很多专利都不包含其中，未来还有进一步挖掘的空间；而针对其他智能手机产业的重要竞争者，诺基亚也会进一步探讨授权合作的可能。
尽管诺基亚高层对专利收入表示“很有信心”，但是却并非可以高枕无忧。李俊慧就指出，诺基亚所持有的发明专利正在以每年100项左右的速度陆续进入失效期，其所谓“不制造手机提高专利授权费用”的做法，更像是一种“用时间换空间”策略，希望实现业务转型和再次崛起。
“对于转型中的各类巨头来说，在特定领域积累的海量专利不仅有助于补贴其在拓展新业务方面的成本支出，本身也会是又一次的新领域的专业积累。”李俊慧在接受《中国经营报》记者采访时指出，诺基亚也可以借此机会实现其他的业务突围。
长远战略 收购，突出通信网络业务
即便行之有效，专利授权也只是一个“锦上添花”的业务，而诺基亚必须有更长远的战略性部署——一枝独大的通信网络业务是否能够担此重任？
2015年第四季度，诺基亚通信网络板块收入与2014年同期相比下降5%，全年净收入则相比2014年有着3%的涨幅，共计114.9亿欧元（约合131亿美元）；这个在手机业务日薄西山之前就预留好的“退路”，如今成为诺基亚“最后的阵地”：已经占据诺基亚总收入的91.9%，从这个意义上来说，诺基亚不得不“孤注一掷”。
2014年上台的苏里曾表示诺基亚会专注在网络设备、消费地图、技术专利和授权三个领域，但话音未落，在当年业务占比中排名第二的HERE地图业务就以28亿欧元的价格卖出，外界评论苏里“战略清晰”，很显然其断绝了诺基亚一些旁逸斜出的念头，聚集一切力量希望将后者打造成为一家通信巨头。
柯达前任董事长兼前CEO彭安东在接受《哈佛商业评论》的采访时就提到了柯达变身“小而美”的“减法”转型策略。在其任期内，彭安东出售了医疗影像，并将所得资金用于数码研发和业务拓展，通过多项并购、耗资约25亿美元成立全球影像集团。
与柯达相同，2015年，诺基亚宣布以156亿欧元（约合166亿美元）的价格收购阿尔卡特-朗讯（下称“阿朗”）——凭借这一刷新了芬兰企业历史并购金额的交易，2014年全球排名第四的通信设备商诺基亚将位居前列的第三名收入囊中。
很多分析人士指出，此次并购并非“郎情妾意”的甜蜜联姻，更多基于无奈。
2014年，阿朗的营业额是159亿美元，诺基亚通信业务约为130亿美元，排名前两位的华为运营商收入大约310亿美元，爱立信是330亿美元，而中兴通讯运营商收入近百亿美元——前者难以望其项背，而后面又追兵紧逼正好用来形容诺基亚和阿朗的处境。
“对于诺基亚和阿朗来说，这是一笔关乎生死存亡的交易。但是，这笔交易真正的挑战还在于他们能否找到自己的未来增长点。”电信咨询公司Bengt Nordstrom创始人兼CEO本格特·诺德斯特罗姆（Bengt Nordstrom）指出。
资本市场对此次并购风险的担忧已经有所体现，有媒体就报道指出，并购消息公布以来，诺基亚股价下跌，投资者担心两家公司的整合流程，以及法国政府可能对诺基亚提出特别的要求——当年朗讯被收购后失败就与政府干预有着一定的关系。
在2015年财报中，诺基亚特别强调了两者合并所可能带来的成本节约的效果，可以通过理顺产品和服务的重叠部分，销售地区和网络的优化，制造、供应链等方面的合理化等手段来完成，并预估2018年的运营成本节约达到9亿欧元，但是，这背后所隐含的整合难度则“一言难尽”，从某种程度上来说，阿朗也是前车之鉴，2006年美国朗讯科技斥资收购法国阿尔卡特科技，合并后的阿朗，进行了数轮重组，中间亏损高达数十亿欧元，同时也裁撤了大量员工。
对于整合计划将如何推进，诺基亚表示涉及到业绩发布前的缄默期，尚无法做出回应。不过，抛开那些可能盘根错节的整合细节，即便从大环境来看，诺基亚也面临不小的挑战。“放小了看，这次合并对诺基亚和阿朗两方来说，确实可以补充各自短板。但如果放大了看，整个通讯产业已经呈现饱和的趋势，作为提供基础硬件和信息服务的通讯产业，实际上已经逐渐走向它生命周期的尾端。”小村资本合伙人梅晨斐指出。
可以对比的是，在全球五大通信厂商中占据榜首的华为也在不断加大终端消费市场的占比，其刚刚发布的年报显示，2015年全年营收608亿美元，运营商、企业、消费者业务三大业务收入分别占比59%、7%、33%，值得一提的是，消费者业务增长73%。
“即使在合并后预计的年营收265亿美元，也不能与华为已经实现的运营商业务收入抗衡，另一方面，如果整体通讯业务板块在萎缩，做强也并没有很大的意义，”梅晨斐表示对这次合并给诺基亚带来的业务“复兴”并不看好，“感觉只是做最后的挣扎而已。”
复兴赌注 5G标准和VR再创业
诺基亚正在试图呈现一个全新的形象：这个昔日的手机巨头在2016世界移动通信大会上“秀”出了应用5G网络驱动的无人驾驶和远程机器人，基于物联网技术的远程抄表；还推出了虚拟现实（VR）摄像平台Ozo——在诺基亚的未来商业图景中，已经没有手机的位置。
在分析师会议上，诺基亚CEO苏里就指出2016年会将大量的资源投向5G业务，强化在这个领域的领导力。从某种意义上来说，这也是“老诺基亚”的延续，就如中国政法大学知识产权法研究中心特约研究员李俊慧所言，诺基亚此前的技术优势自然有助于其抢占5G标准及专利高地；而对阿朗的并购也给诺基亚注入了新的创新想象，MWC现场十多个5G演示中8个演示来自贝尔实验室。
一方面是基于原有优势的排兵布阵，另一方面则开启“再创业”模式：VR就是其中的一个突破点。“5G和VR领域都属于前沿领域，诺基亚提前进入，早日布局能为后期的发展奠定坚实的市场基础。”中投顾问IT行业研究员王宁远认为诺基亚由此会掌控一定的市场“先机”。
北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家张利华也认为借助于诺基亚在全球协同研发方面的积累，以及很强的执行体系，VR虚拟现实、VI人工智能等新技术领域不失为一个品牌突围的机会。
不过，诺基亚是否能在目前巨头云集的VR竞技中脱颖而出还言之尚早：Google发布了低成本的VR设备Google Cardboard，微软发布了高端头戴式设备HoloLens；Facebook以20亿美元收购了Oculus Rift，而据报道，苹果也早已组建了“秘密研发部门”，并为此收购了数家公司。
起步并不算早的诺基亚选择了一条与众不同的路线，其技术部门总裁Ramzi Haidamus在接受媒体采访中就表示，诺基亚不应该效仿Oculus、Sony和HTC在近期集中扎堆进入头戴式VR设备市场。“这一市场确实十分诱人，但目前市场中有太多的竞争者，把精力投在与他们的商业斗争之中实在有些多余。”而诺基亚发布的Ozo 是一款专业级VR相机，主要的投放市场是好莱坞、传媒、广告等行业，售价约合人民币39.1万元。
“VR可能是继手机终端之后的下一代人机交互设备，站在诺基亚的角度，输了手机那场战争，要在下一场战争中赢回来，这决定了其在业务布局上一定会涉足VR领域。” 在小村资本合伙人梅晨斐看来，诺基亚的VR产品定位也是一种不得已的选择，“诺基亚选择专业级市场，并非一个主观的选择，更多是手里现有的差异化资源就只有这些（摄像头），所以选择了摄影这个主题。”
而另一方面，就像赛迪顾问互联网研究中心高级分析师门长晖所说的，目前VR只是完成了产品化，距离公司的财务贡献阶段还很远。从这个意义上来说，VR业务竞争本身还是一场资本的角逐， “就如诺基亚曾经失去市场领导者一样，目前市场主要手机品牌对VR的投入和关注，可能不会如诺基亚更加聚焦。” TNS北京公司总经理尚直虎指出，“如果能够利用这一点，快速建立全新的产业竞争能力，并创造独特的用户体验，诺基亚或许有机会反转。”
这似乎让人联想到同样在技术和市场更迭中措手不及的柯达前任董事长兼CEO彭安东的一个说法，他在《哈佛商业评论》的采访中就指出，颠覆是一个相对的术语，它是创新者的窘境，也是被颠覆者开拓的起点，上一代的被颠覆者只要坚持技术创新，即使原有业务无法继续，仍有可能成为相关行业或其他行业的颠覆者。
“巨头想在VR领域有所建树，一方面可以通过自己在VR领域多年的研发和技术积累，另一方面是通过资本层面的战略投资或收购快速布局。” 在梅晨斐看来，诺基亚在这两方面都不具有足够的优势， “让大公司保持创新的活力，永远是一件很难的事情。能够有公司最高层的理解和直接关注，能够有充足的研发经费持续支持，这两点缺一不可。”
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